You are here: Функциональная структура

Функциональная структура

Функциональная структура управления обеспечивает управление через подразделения, которые ориентированы на выполнение отдельных функций. Функциональным звеньям организации предоставляют полномочия и ответственность за результаты своей функциональной деятельности (отдел маркетинга, планирования, работы с клиентами и т.д.). Общие задачи управления делятся по функциональному критерию, начиная со среднего уровня. Функциональным руководителям подчиняется каждая ниже лапка.

Такая организационная структура направлена ​​на выполнение постоянно повторяющихся, рутинных задач, не требующих оперативного принятия решений. Функциональные службы обычно имеют в своем составе специалистов высокой квалификации, выполняющих в зависимости от возложенных на них задач конкретные виды деятельности, например, отдел продаж, в котором работают специалисты по телемаркетинга, менеджеры по приему клиентов, менеджеры по бронированию туров и т.д..

Функциональная структура позволяет с помощью директивного руководства совместить иерархически низшие звенья управления по выше. Передача поручений, приказов и сообщений осуществляется в зависимости от вида поставленной задачи. Такую организационную структуру часто называют многолинейной.

Основные преимущества: высокая компетентность специалистов в решении задач управления; разгрузка высших органов управления, сокращение количества звеньев согласований, уменьшение дублирования; стандартизация; формализация и программирование явлений и процессов, укрепление вертикальных связей и усиление контроля за деятельностью нижестоящих уровней.

Основные недостатки: нарушения принципа единоначалия; неоднозначность в распределении ответственности; перегруженность коммуникаций; длительная процедура принятия решений; резкое увеличение объема работы по координации и согласования деятельности функциональных служб; осложнения контроля; относительная консервативность организационной формы, которая плохо реагирует на изменения.

Недостатки линейной и функциональной структур не позволяют применять их для управления сложными и крупными предприятиями сферы гостеприимства.

Распространенным в туризме является линейно-функциональный тип организационной структуры. В его основу положен регламентацию линейных и функциональных связей, так называемый шахтный принцип построения и специализация управленческого процесса по функциональным подсистемам организации (маркетинг, производство, финансы, персонал и т.п.). За каждой из этих подсистем формируется иерархия служб ("шахта"), пронизывающая организацию сверху донизу.

При такой организационной структуре сохраняется движение по инстанциям, но функции, которые касаются всей организации (кадровая политика, подготовка производства, планирование сроков и контроль за их выполнением и т.д.) выделяются в функциональные подразделения, которым предоставляются полномочия для распоряжений. В таком случае линейные руководители имеют линейные полномочия, а функциональные - функциональные по низших линейных руководителей и линейных, а также о своих подчиненных. Руководители линейно-функциональных подразделений имеют право на совместное принятие решений для соответствующего отдела организации (например, подбор персонала для отдела по работе с клиентами происходит с участием руководителей обоих подразделений).

За конечный результат организации в целом отвечает ее руководитель. Его задача состоит в том, чтобы все функциональные службы вносили свой вклад в достижение поставленной цели. Поэтому он тратит много усилий на координацию и принятие решений по продукции и рынков. Большие затраты на такую ​​структуру могут компенсироваться ростом экономических результатов.

Линейно-функциональные структуры управления имеют преимущества как линейных, так и функциональных: высокая эффективность небольшого разнообразия продукции и рынков; централизованный контроль, который обеспечивает единство в решении задач организации; функциональная специализация и опыт, высокий уровень использования знаний и навыков конкретного функционального специалиста; экономичность , которой достигают с помощью однородности работ и рынков.

Основные недостатки: нет возможности быстро реагировать на изменения условий внешней среды; увеличивается необходимость частых согласований проектов решений на высшем уровне руководства, а следовательно, и время их принятия; не обеспечивается гибкость взаимоотношений между подразделениями, проблемы межфункциональные координации, ответственность за общий результат лежит только на высшем уровне; ограниченные масштабы предпринимательства и инноваций.

Опыт использования линейно-функциональных структур показывает, что они наиболее эффективны там, где аппарат управления выполняет рутинные, часто повторяющиеся и редко меняющиеся задачи и функции.

При реализации стратегии расширения рынка туристических услуг линейно-функциональная структура изменяется в направлении уменьшения централизации. С этой мстою в ее составе определяют наиболее важные подразделения, которыми непосредственно управляет высшее руководство с помощью собственного аппарата. Руководители подразделений имеют свой управленческий аппарат, задача которого связаны с этим уровнем менеджмента.

Аналогичные характеристики имеет и так называемая линейно-штабная структура управления, которая также предусматривает функциональное разделение управленческого труда в штабных службах разных уровней.

Другой разновидностью иерархического типа организации управления является дивизионная структура. Этот тип создается на базе линейно-функциональной и характеризуется сочетанием централизованной координации с децентрализованным управлением. Основными элементами таких структур является отделение и центральный аппарат (штаб-квартира). В дивизионной структуре главную роль в управлении играют уже не руководители функциональных подразделений, а руководители отделов, производящих туристский продукт. Структуризация туристической организации по отделам происходит по следующим принципам: или продуктна специализация, или потребительская, или региональная. Это позволяет обеспечить более тесную связь производителя турпродукта с потребителем и быстрое реагирование организации на изменения, происходящие во внешней среде. Часто встречаются смешанные варианты.

Время дивизионные структуры управления приводят к росту его иерархичности, необходимости создания промежуточных уровней для координации работы отделов, групп и т.д., дублирование функций управления на разных уровнях и рост расходов на содержание управленческого аппарата.

К структур органического типа относятся: проектные, матричные, программно-целевые, бригадные формы организации управления.

Проектные структуры формируются в том случае, если туристическое предприятие разрабатывает некий новый проект, например, по созданию и внедрению нового турпродукта. Основной принцип функционирования таких структур заключается в формировании специального подразделения - проектной группы, которая работает на временных началах. В состав проектной группы обычно включают необходимых специалистов, в том числе по управлению. Руководитель проектной группы получает проектные полномочия: ответственность за планирование, за состояние выполнения графика и ход выполнения работ, за материальное поощрение работников и т.п.. После завершения проекта проектная группа расформировывается, а сотрудники переходят либо к новой проектной группы, или возвращаются на место постоянной работы. Такая структура обеспечивает маневренность, гибкость стратегии, но при наличии одновременно нескольких проектов может привести к рассредоточению персонала по различным направлениям, что усложняет поддержание и развитие деятельности турфирмы как целого.

Для решения задачи координации деятельности различных проектных групп в организации создаются штабные органы управления из руководителей проектов или используются матричные структуры.

В основе формирования матричной структуры управления лежит принцип двойного подчинения исполнителей: с одной стороны - непосредственному руководителю функциональной службы турфирмы, набирает персонал и падает другую помощь руководителю проекта, а с другой - руководителю проекта, который имеет необходимые полномочия для осуществления процесса управления. Таким образом, руководитель проектной группы имеет в своем подчинении две группы работников: постоянных членов группы и работников функциональных отделов, которые временно подчиняются ему ограниченным кругом вопросов.

Структуры управления органического типа неэффективны там, где совершенствуется система контроля, планирования, стимулирования, не поддерживается самовыражения и самосовершенствования персонала.

Разновидностью органического типа организации управления является бригадная (командная) структура. Формирование такой структуры характерно для крупных промышленных предприятий, однако вероятность ее использования на крупных туристических предприятиях. При формировании командной структуры нарушается традиционное деление производственных, экономических, управленческих и других служб на изолированные системы, каждая из которых имеет свои целевые установки и интересы. Команда (бригада) состоит из специалистов и исполнителей разного профиля, знающих задачи и способы их реализации, которым не требуются вспомогательные аналитические службы. Бригадная структура создает необходимые условия для более полного использования творческого потенциала работников.

Кроме формальной структуры управления, выбранной и установленной менеджерами высшего уровня, в туристической организации, как правило, есть и неформальные. Неформальные структуры возникают на основе отношений членов коллектива, общности взглядов, интересов, сложностей, личных целей и целей предприятия (подразделения). Неформальные структуры отражают межличностные отношения в рамках формальной структуры. Важно, чтобы они не доминировали, поскольку их влияние может быть весьма существенным. Неформальные группы могут положительно влиять на работу туристической фирмы, кроме того, часто укрепляют коллектив. Задача менеджера состоит в том, чтобы направлять их силу и влияние в требуемом направлении.

Структура управления организацией постоянно меняется в соответствии с изменениями внешних и внутренних условий. Любое реформирование структуры управления необходимо оценивать с позиций поставленных перед ней целей.

Реорганизация системы управления в первую очередь направлена ​​на повышение эффективности работы организации путем сокращения расходов, рост доходов, улучшение обслуживания клиентов, повышение качества продукции, скорости обработки и получения информации, более гибкого адаптации к требованиям внешней среды и требует владения знаниями и приемами проектирования организационных структур.

Контрольные вопросы и задания

1. Дайте характеристику линейной структуры управления.

2. Охарактеризуйте функциональную структуру управления.

3. Назовите преимущества и недостатки линейно-функциональной структуры управления.

4. Почему крупные корпорации, как правило, организованы в дивизионные структуры?

5. Назовите основные виды новых форм адаптивных структур.

6. Охарактеризуйте проектную структуру управления.

7. Какую реструктуризации необходимо провести, чтобы превратить линейно-функциональную организационную структуру в проектную?

8. В чем состоит отличие матричной структуры от проектной?

Содержание книги

19 Июня 2014
Новый город… Новая история… Новые эмоции…
12 Мая 2013
Храм Геркулеса расположен на Крепостной горе Аммана (Цитадель). Это настолько красивое место, что ощущение переплетения древних эп...
20 Апреля 2013
Продолжаю делиться с вами своими впечатлениями от поездки в Иорданию. Так как на Красном море мы уже побывали, осталось поехать еще...
09 Апреля 2013
Перед тем как мы планировали свою поездку в Иорданию, у нас был список мест, в которых мы хотим побывать. Одним из первых пунктов в этом...
27 Марта 2013
Гора Нево находится в западной части Иордании на высоте 817 метров над уровнем моря. Это одно из наиболее посещаемых святых мест этой с...
15 Февраля 2013
Петра является древнейшим городом, который сейчас расположен на территории Иордании. Я очень рада, что мне выпала возможность побыва...
  • Музеи

  • Дворцы

  • Замки

Яндекс.Метрика